A Companhia de Águas e Esgotos do Rio Grande do Norte (CAERN) foi criada através da Lei Estadual 3.742 de 26 de junho de 1969, sob a forma de empresa de economia mista. Atua há 41 anos como operadora do serviço de captação, tratamento e distribuição de água potável e coleta, tratamento e disposição de esgotos em todo o Estado.
A CAERN estabeleceu como sua missão contribuir para a melhoria de qualidade de vida da população do RN, satisfazendo suas necessidades de abastecimento de água e esgotamento sanitário, respeitando os fatores sócio-econômicos e ambientais. Esta missão está alinhada aos princípios constitucionais da universalização dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, também previstos pela Lei Federal 11.445/2007, considerada como o marco regulatório do setor de saneamento do País.
Atualmente a CAERN possui abrangência na prestação de serviços de águas envolvendo 152 municípios e 13 localidades e na prestação de serviço de esgotamento sanitário de 39 municípios e 1 localidade.
A atuação e existência da CAERN como instituição controlada pelo Estado, é de fundamental importância para a população urbana e rural, especialmente a maior parcela que reside nos 137 municípios e localidades cuja receita tarifária é inferior ao custo operacional dos sistemas. Além disso, a CAERN reforça a idéia de que o Estado é o titular dos serviços de água e esgoto, especialmente nas regiões metropolitanas, microrregiões e sistemas integrados.
As atividades de saneamento ambiental estão diretamente relacionadas com o padrão da saúde pública, com a preservação ambiental, com o padrão da atividade turística e com o desenvolvimento urbano e ambiental do Estado do Rio Grande do Norte. A eficácia e eficiência da CAERN devem ser perseguidas com determinação, não apenas por esse ser um objetivo de qualquer instituição pública, mas especialmente pela natureza essencial dos produtos e serviços pelos quais a CAERN é responsável.
Os Governos Federal, Estadual e Municipais têm demonstrado atenção para com a questão do saneamento, tendo de 2003 até o presente destinado soma de recursos que supera R$ 900.000.000,00 (novecentos milhões de reais), recursos esses destinados a implantação e ampliação de sistemas de abastecimento de água e de esgotamento sanitário. Novas perspectivas de aporte de recursos se encontram em andamento através do PAC 2. O aporte destes investimentos reclama a necessidade de uma gestão profissionalizada, moderna, eficaz e eficiente da empresa que opera os sistemas de saneamento.
2. IMATURIDADE DE GESTÃO
Se por um lado a abrangência territorial da CAERN é extensa, construída nesses 41 anos de existência, e aqui se registra o mérito dos trabalhadores e gestores bem intencionados que ajudaram a construir esta realidade, por outro lado demonstra um estágio de imaturidade na sua gestão, incompatível com sua idade cronológica.
São exemplos que expressam o estágio de imaturidade na gestão da CAERN:
a) A organização ainda se encontra numa fase incipiente no uso do Planejamento Estratégico. As tentativas de adoção não configuraram uma adequação aos modelos prescritivos de Planejamento Estratégico ou não surtiram o efeito na sua implementação.
b) CAERN não possui valores definidos e realmente compartilhados entre todos os trabalhadores. Como elemento de elevada importância na sedimentação da cultura organizacional de qualquer empresa, uma organização não pode prescindir de valores que norteiem e inspirem os trabalhadores no processo de concretização da missão e da visão da empresa.
c) A CAERN não é gerida com a fixação de indicadores para as suas áreas principais, sendo assim, o desempenho que essas áreas obtiverem não tem como ser avaliado, uma vez que não se tem referências. Os indicadores mais acompanhados na empresa são os relativos ao programa de participação nos resultados que é, no seu espectro, insuficiente para avaliar o desempenho da empresa, tendo o seu foco principal apenas a arrecadação.
d) A CAERN não dispõe de um sistema de gestão orçamentária. Anualmente define-se um orçamento, entretanto, o mesmo não é devidamente acompanhado em relação às suas variações. O Orçamento é uma peça meramente burocrática. Questiona-se então: de que serve alcançar metas de arrecadação se não há metas para gastos? O resultado final pode ser nulo ou negativo.
e) A CAERN não possui um sistema de custeio adequado, desconhecendo, no melhor nível de detalhamento, os custos de produção e operação dos seus sistemas. Isso dificulta inclusive a definição mais apurada da composição tarifária.
f) A CAERN não possui suporte de informatização adequado para as atividades de operação e manutenção. Em relação ao uso da Tecnologia de Informação os processos mais avançados da empresa compreendem: recursos humanos, contas a pagar e faturamento, carecendo de controles e ferramentas de produtividade na gestão das atividades operacionais.
g) A CAERN não possui os seus cadastros técnicos e comerciais, integrados, atualizados e georeferenciados, isso induz a baixa eficiência nos serviços e controles das atividades operacionais e comerciais.
h) A CAERN não dispõe de um sistema padronizado de operação e manutenção.
i) O índice de perda é elevado, refletindo a ineficiência de gerenciamento, o descompasso de investimentos em pesquisa e aplicação de novas tecnologias.
j) Sucateamento da maioria dos sistemas traduzido em obsoletismo de plantas e instalações, em arranjos e soluções improvisadas.
k) O nível de cobertura de residências com hidrômetros é baixo e incompatível com uma empresa que busca excelência.
Outros elementos são caracterizadores do estágio de imaturidade na gestão da CAERN, entretanto, não cabe aqui a exaustão desse tema, interessa, entretanto, a reflexão das causas geradoras de tal nível de imaturidade. Não será necessário muito tempo e dedicação para se chegar a algumas conclusões. As evidências emergem do dia a dia da companhia, são comentadas nos corredores, trabalhadores de todos os níveis possuem exemplos. São amostras das causas mais prováveis e impactantes:
a) Ingerência política. A CAERN se submete a um nível de ingerência de ação de políticos incompatível com o modelo de um estado gerencial e eficiente. A ingerência, algumas vezes, ocorre de fora para dentro, outras vezes motivadas de dentro para fora, esta, especialmente, nos casos de pedidos de nomeação para funções gerenciais, movimentação de pessoal e mitigação de ação disciplinar.
b) A concretização do interesse público, objeto da missão e visão da CAERN, muitas vezes não parece ser a prioridade nas decisões, além disso, a gestão da empresa não é avaliada de forma abrangente e efetiva.
c) Descontinuidade de objetivos e propósitos. Sem um documento prescritivo como o Planejamento Estratégico a CAERN fica a mercê dos critérios subjetivos de cada gestão.
d) Baixa capacitação gerencial e baixo nível de investimento na mesma.
e) Leniência com o mau desempenho e com condutas inadequadas.
3. AS MUDANÇAS PROPOSTAS
Os argumentos até aqui expostos de forma sintética, evidenciam a urgência da introdução de mudanças na forma de gestão da CAERN. Mudanças para o bem da mesma, para o bem da coletividade que necessita dos seus serviços, para o bem dos trabalhadores que a ela se dedicam e que pelo desempenho dela são afetados, a si e aos seus dependentes.
Importa frisar que o fato da CAERN ser um ente da administração pública estadual indireta, esta não é condição necessária e suficiente para o inadequado nível de maturidade na gestão da CAERN. Existem exemplos de organizações da administração direta e indireta que apresentam uma gestão eficiente e um bom padrão de qualidade na prestação do serviço público.
Iniciativas de modernização, eficiência e moralidade na Administração Pública têm sido perseguidas no Brasil. Na esfera federal um bom exemplo são os requisitos para qualificação de autarquias e fundações como agências executivas que, entre outros, exige a modernização da gestão, o emprego dos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade na gestão das organizações candidatas. Outro bom exemplo é o Programa de Certificação Ocupacional instituído pelo Governo de Minas Gerais em que apenas pessoas certificadas por entidade externa podem ocupar cargos comissionados considerados estratégicos. Outros exemplos nessa linha são verificados na CEF, BNDES, RECEITA FEDERAL.
Deseja-se que a CAERN engrosse a fileira de entidades que adotam iniciativas como essas.
3.1 OBJETIVOS DA MUDANÇA
Conscientes da relevância da CAERN para a sociedade, os empregados que assinam a presente lista de manifesto entendem que não podem se omitir e, assim, requerem a introdução de mudanças no modelo de gestão da empresa. Mudanças essas que possam elevar o estágio de maturidade da gestão e, consequentemente, a organização venha a alcançar altos níveis de eficácia e eficiência.
Dada a relevância do serviço de abastecimento de água e de esgotamento sanitário para qualidade de vida da população, o interesse público deve nortear a prestação do serviço de saneamento. Sendo assim, entende-se que é uma demonstração de isenção e boa intenção do agente político a opção de pugnar pela modernização da gestão, pela eficiência, pela moralidade e pela valorização dos trabalhadores da CAERN e pela não privatização dos serviços de saneamento através da concessão para entidades privadas.
3.2 FOCOS DA MUDANÇA
A mudança desejada para a CAERN possui o seguinte espectro:
3.2.1. Marcos regulatórios que fortaleçam a CAERN e sua posição preponderante na política de saneamento ambiental do Estado.
ü Integração das ações de planejamento da política de saneamento dando prioridade aos municípios que se adequem aos princípios do Plano Estadual de Saneamento, entre esses, a valorização da CAERN como operadora dos sistemas.
ü Obrigatoriedade de avaliação, em conjunto com técnicos da CAERN, dos custos operacionais dos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário implementados pelo Estado e pelos Municípios que venham a ser posteriormente entregues para operação da CAERN. A avaliação deve definir a solução de equilíbrio econômico financeiro para a operação dos sistemas.
ü Regulamentação e operacionalização do Fundo Estadual de Saneamento.
3.2.2. Modernização da gestão e adoção de instrumentos de eficiência administrativa.
Avaliação da direção
ü Prestação de contas da Diretoria, além do Conselho, aos colaboradores através de reuniões trimestrais, explicitando o desempenho da empresa em cada um dos indicadores definidos como essenciais à gestão da mesma. Nas reuniões, representantes das agências reguladoras devem ser convidados.
ü Avaliação anual da gestão (Diretoria) em função dos resultados expostos pelos indicadores de gestão. A avaliação da gestão deverá enquadrá-la ao final do período nos seguintes conceitos: Gestão Eficaz, Gestão Mediana, Gestão Não Eficaz.
ü A avaliação da gestão deve ser publicada no site da empresa.
ü Recomendação de intervenção do Conselho de Administração quando a avaliação da gestão figurar um ano como “Gestão Não Eficaz” ou dois anos consecutivos, como “Gestão Mediana”.
Planejamento e acompanhamento de desempenho organizacional.
ü Obrigatoriedade da adoção do planejamento estratégico e de continuidade do mesmo nas mudanças de diretoria.
ü Participação no Planejamento Estratégico de empregados, além dos diretores.
ü Desdobramento dos objetivos estratégicos em objetivos táticos de todas as áreas da organização (financeira, comercial, operacional, suprimentos, recursos humanos, projetos, obras).
ü Definição de indicadores e o acompanhamento sistemático dos resultados de cada área.
ü Publicidade dos resultados, baseando-se no princípio de gestão à vista.
ü Desburocratização dos procedimentos administrativos e aproveitamento dos recursos de Tecnologia da Informação.
ü Elaboração do orçamento anual posterior e alinhado ao Planejamento Estratégico.
Planejamento e execução econômico-financeira e orçamentária.
ü Implementação efetiva do orçamento de investimento (novos sistemas ou ampliações) e do orçamento de custeio (operação dos sistemas atuais).
ü Aplicação de métodos da Engenharia Econômica para Avaliação de Investimentos para aprovação das inversões financeiras, definindo a viabilidade econômico-financeira das mesmas no orçamento de custeio.
ü Aplicação de metodologia de Avaliação de Projetos Sociais para aprovação dos novos sistemas ou ampliações, definindo a viabilidade social dos investimentos do orçamento de investimento.
ü Definição clara para a comunidade e agentes públicos das responsabilidades pelo levantamento de fundos para o orçamento de investimentos.
ü Implantação de sistema para apuração dos custos operacionais da empresa.
ü Realização de estudo técnico para definição do modelo mais adequado para estrutura tarifária.
ü Definição de plano para reequilíbrio do fluxo de caixa da CAERN, no curto prazo.
Sistema de Gerenciamento pela Qualidade.
ü Adoção de programas de gestão pela qualidade (a exemplo de GQT, ISO 9001, ISO 14000 e PNQS).
ü Implementação de programa contínuo de capacitação do corpo de empregados.
ü Aprimoramento do serviço de relacionamento com clientes inclusive com implantação de uma Política de Comunicação Social com adequado nível de autonomia.
ü Realização de inventário de atendimento pela CAERN aos marcos legais relativos a saneamento, meio ambiente, relação com consumidor, relação trabalhista, com a devida definição de plano de adequação.
ü Implantação de um sistema de gestão do conhecimento envolvendo classificação, meios de retenção, meios de divulgação, controle de sigilo.
ü Implantação de programa de qualificação e desenvolvimento de fornecedores.
ü Adoção de técnica adequada para suprimento e gestão de materiais.
ü Instituição do Prêmio Qualidade CAERN para avaliação das unidades administrativas da empresa.
ü Definição de critérios para o recebimento definitivo de projetos, obras e serviços de engenharia.
ü Elaboração de estudo para avaliar a agregação de valor da alternativa de aumentar a autonomia das regionais.
3.2.3. Recuperação da estrutura técnica e organizacional da empresa.
ü Definição de plano emergencial de recuperação técnica dos sistemas obsoletos, estabelecendo as prioridades e fontes de recursos.
ü Readequação da estrutura de gestão de obras e projetos para fazer face aos crescentes investimentos em obras de saneamento.
ü Elaboração de banco de projetos institucionais e técnicos para agilizar a adoção de soluções em sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário.
ü Definição de metodologia para avaliar as alterações da estrutura organizacional da empresa, vinculando a análise dos resultados, após período de carência, vis a vis as justificativas apresentadas nas propostas de mudanças.
3.2.4.Moralização e Controle
ü Criação da Comissão de Gestão e Ética, com representantes eleitos pelos empregados, estáveis, para receber denúncias anônimas e investigar os fatos contra empregados de qualquer nível, inclusive diretores. A Comissão será formada necessariamente com a participação de um advogado dos quadros da empresa. Caberá a Comissão oferecer a denúncia formal para abertura de Processo Administrativo Disciplinar.
ü Apuração pela comissão de gestão e ética de qualquer tentativa de ingerência política para decisões sobre pessoal.
ü Definição de canais para denúncias.
ü Publicação de todos os pagamentos da CAERN na internet e intranet, explicitando, natureza, quantidade, valor, o serviço ou material.
ü Publicação de todas as compras na internet, informando o material ou serviço, quantidade, valor unitário e global, o fornecedor, a composição societária do fornecedor.
ü Estabelecimento de rodízio total dos membros das comissões de licitação a cada 4 anos e parcial de ¼, anualmente.
ü Integração das atividades de controle interno e auditoria.
ü Realização de auditorias bienais com foco em pagamentos, suprimentos, obras e transações comerciais com a participação de membros convidados do Ministério Público e do Tribunal de Contas.
ü Definição da equipe de fiscalização de obras por sorteio. As obras das diversas equipes serão submetidas a auditoria técnica e financeira periódica.
ü Implantação do Código de Conduta e do Processo Administrativo Disciplinar.
ü Treinamento introdutório de novos colaboradores com a inclusão de temas ligados à cidadania, mecanismos de denúncia para atos de improbidade administrativa e demais ilicitudes bem como o processo disciplinar a que os novos colaboradores estarão sujeitos.
ü Implantação de programa para formação de candidatos às diversas comissões, e critério de designação pautado no aproveitamento nos referidos cursos de formação.
3.2.5. Valorização dos trabalhadores
ü Definição de plano de carreira e remuneração que privilegie o desenvolvimento de competências verificáveis através da aquisição de conhecimentos (cursos, palestras, eventos, estudos dirigidos), titulação, certificação de habilidades (execução acompanhada), atitudes e aptidões (via avaliação de desempenho e engajamento nos programas da empresa).
ü Acesso às funções gerenciais baseado em critérios de grau de instrução, experiência, desempenho em cursos de formação gerencial.
ü Publicação de edital para inscrição de candidatos que preencherem os requisitos das funções gerenciais.
ü Criação de Programa de Capacitação dos Colaboradores com obrigatoriedade de investimento mínimo, conforme planejamento anual, atrelado ao plano de carreira.
ü Reativação do Programa de Treinamento e Integração (introdutório).
ü Estabelecimento de critérios para definir as movimentações (transferências), baseados em tempo da solicitação, tempo de serviço, motivo e mérito.
ü Adoção de processo seletivo público para ingresso de estagiários, com a definição de quadro fixo desses.
ü Participação de um representante eleito pelos empregados no Conselho de Administração da CAERN
4. CONCLUSÕES FINAIS
O presente documento expressa um pensamento apartidário e objetiva única e exclusivamente a modernização da gestão, eficiência, moralidade e valorização dos trabalhadores da CAERN.
É integrado pelos empregados signatários deste documento e por todos que vierem a aderir formalmente ao Manifesto.
ALEX SOUZA DA COSTA |
ALVAMAR ROBERTO COELHO CIRNE |
ANNE EMÍLIA COSTA CARVALHO |
DANIEL HENRIQUE DE SOUSA LYRA |
EDWIN DOS SANTOS CARVALHO |
FRANCISCO SEVERIANO DE FIGUEIREDO NETO |
JOÃO FELIPE DE MEDEIROS |
IOMAR RIBEIRO DE FREITAS JÚNIOR |
JOSILDO LOURENÇO DOS SANTOS |
LAMARCOS VITAL TEIXEIRA |
LEONAM ROCHA DE MEDEIROS |
MARCO ANTONIO CALAZANS DUARTE |
MARCOS ANTONIO FREIRE DA COSTA JÚNIOR |
ROBERTA BORGES DE MEDEIROS FALCÃO |
SILVANA FERNANDES V. DOS SANTOS LIMA |
VALMIR MELO DA SILVA |
Obs: Este é um movimento que já conta com o apoio de centenas de empregados da Caern. Seja mais um a fazer parte desta corrente em prol de melhores condições de trabalho e de uma gestão profissional e eficiente, pautada na excelência da prestação do serviço público. Faça você também parte do abaixo-assinado em prol de uma Caern pública e eficiente! Para aderir ao movimento é só encaminhar e-mail para novacaern@gmail.com. PARTICIPE!
